Erfolgreiche Gestaltung des demographischen Wandels

 

Die erfolgreiche Gestaltung des demographischen Wandels ist eine Herausforderung vor der nahezu alle Unternehmen stehen. Eine moderne und vor allem demographieorientierte oder treffender demographiefeste Personalarbeit benötigt dazu passgenaue Instrumente und Maßnahmen. Demographiefest heißt, die betriebliche Personalstruktur zu betrachten und daraus Schlüsse für die Personalarbeit zu ziehen. Eine ausschließliche Fokussierung auf das Alter ist hierbei jedoch nicht zielführend. Vielmehr sollte auch die Vielfalt und Unterschiedlichkeit der Beschäftigten und das Konzept der ausgewogenen Personalpolitik z. B.hinsichtlich des Geschlechts, der Nationalität/Kultur, des Familienstands, der Erfahrungen, der Arbeitszeit und der Qualifikationen Berücksichtigung finden.   Mit praxiserprobten Vorgehensweisen, Verfahren und Instrumenten zur Analyse, Planung und Gestaltun werden die Handlungsfelder Personalgewinnung, -entwicklung und -einsatz, Gesundheitsschutz und Gesundheitsförderung, sowie Unternehmenskultur und schließlich der Übergang in die Rente einbezogen.   Befasst man sich aus betrieblicher Sicht mit dem demographischen Wandel, so sollte am Beginn wie bei jeder strategischen Planung eine Ist-Analyse der derzeitigen Situation stehen. Im Rahmen des demographischen Wandels kann es sich dabei um eine sogenannte Altersstruktur- oder Demographieanalyse handeln.Diese  liefert wichtige Informationen, wirft zugleich jedoch auch bedeutende Fragen auf, wie: -       Sind die Tätigkeiten auch von einer zukünftig deutlich älteren Belegschaft durchzuführen? -       Liegen die richtigen Qualifikationen für die Herausforderungen der Zukunft vor? Um diese und andere Fragen zu beantworten, werden die Daten der betrieblichen Altersstruktur kombiniert mit anderen betriebsspezifisch ausgewählten Variablen, wie z. B. Geschlecht, Fehlzeiten, Betriebszugehörigkeitsdauer, etc. erhoben. Auf Grundlage der so erhobenen Daten können Berechnungen der zukünftigen Personalsituation vorgenommen werden.     Auf Grundlage der gewonnen Erkenntnisse einer Altersstrukturanalyse (z. B. wieviele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wann benötigt werden? Welche Qualifikationen erforderlich sind?) sind bereits erste Strategien für die Personalgewinnung festzulegen. Die bedeutendste Rekrutierungsstrategie vieler Unternehmen ist nach wie vor die eigene Ausbildung. Neben der richtigen Ansprache der potentiellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommt vor allem der Positionierung als attraktiver Arbeitgeber eine bedeutende Rolle zu. Eine Studie aus dem Jahr 2009 zeigt, dass sich Studierende bei der Wahl des Arbeitgebers vor allem ein gutes Kollegium, eine sichere Arbeitsstelle, einen angemessenen Führungsstil und Entwicklungsmöglichkeiten wünschen, bei denen auch die Vereinbarkeit von Familie und Beruf berücksichtigt wird.   Als zentral im Prozess der Personalentwicklung können Mitarbeitergespräche genannt werden. Diese sollten möglichst mit dem Start in die Berufstätigkeit beginnen und nicht erst bei Auftreten von Leistungseinschränkungen, Konflikten etc.. Mitarbeitergespräche können je nach Zielsetzung unterschiedlich ausgestaltet sein. In Form eines sogenannten Entwicklungsgesprächs bieten sie die Möglichkeit, die Berufslaufbahn kontinuierlich gemeinsam mit der/dem Beschäftigten lebensphasen- und ereignisorientiert zu planen. In Abhängigkeit von betrieblichen oder persönlichen Entwicklungswünschen und -erfordernissen werden z. B. folgende Fragen beantwortet: - Können, sollen oder müssen andere Aufgaben übernommen werden? - Ist eine Qualifizierung oder Weiterbildung notwendig? - Sollte die Arbeitszeit angepasst werden? - Bietet das Unternehmen der/dem Beschäftigten   Einsatzmöglichkeiten bis zum Ende seines/ihres Erwerbslebens?   Speziell der Übergang in die Rente wird heute noch von Unternehmen als gestaltbarer Prozess vernachlässigt. Dabei entstehen gerade in dieser Zeit große vermeidbare Verluste hinsichtlich der Motivation, der Leistungsfähigkeit und des Wissens.   Der Zeitraum bis zum Ruhestand sollte daher bei älteren Arbeitskräften in sogenannten Zukunftsgesprächen einvernehmlich geplant werden. Für demographieorientierte Mitarbeitergespräche – sei es in Ausprägung von allgemeinen Entwicklungs- oder speziellen Zukunftsgesprächen – liegen vielfältige Handlungshilfen und Leitfäden zur Durchführung der Gespräche vor. Diese geben eine gute Orientierung zur Gesprächsstruktur sowie zur Vor- und Nachbereitung. Vorkenntnisse und Übung in der Gesprächsführung sind notwendig. Zeigen sich in Mitarbeitergesprächen auch bei älteren Beschäftigten Weiterbildungsbedarfe – z.B. aufgrund eines neuen Aufgabenzuschnitts infolge von Restrukturierung, neuen Technologien, gesundheitsbedingter Leistungseinschränkung o. ä. – sollte diesen mit einer alternsgerechten Weiterbildung und Qualifizierung begegnet werden.   Der Personaleinsatz sollte generell so gestaltet sein, dass alle betriebsrelevanten Aufgabenbereiche und Tätigkeiten auch langfristig abgedeckt werden können und sich gleichzeitig die Arbeit für die Beschäftigten gesundheitsschonend und lernförderlich gestaltet. So profitieren Mensch und Unternehmen nachhaltig.   Weitsichtige Unternehmen nehmen den Erhalt und die langfristige Sicherung der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit in den Blick. Sich wandelnde wirtschaftliche Rahmenbedingungen und die zunehmende Alterung der Belegschaften macht eine Förderung der Humanressourcen unabdingbar.   Gelingt eine optimale Verzahnung und Abstimmung dieser Felder, kann sowohl das Wohlbefinden der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auch die Produktivität des Unternehmens von den durchgeführten Maßnahmen profitieren.   Im Zuge gesellschaftlicher Entwicklungen – so auch durch den demographischen Wandel – werden Belegschaften „bunter“ und es verändern sich die Gewichtungen in der Belegschaftszusammensetzung (z. B. höherer Anteil Älterer, Frauen, Menschen mit Migrationshintergrund, Akademiker/-innen etc.). Eine von gegenseitiger Wertschätzung geprägte Unternehmenskultur trägt dazu bei, stabile soziale Beziehungen auf allen betrieblichen Ebenen zu fördern. Dabei ist Wertschätzung mehr, als der Verzicht auf Diskriminierung und die Schaffung von Chancengleichheit und Gleichstellung. Gegenseitige Wertschätzung fördert, schätzt und nutzt individuelle Stärken sowie die Stärken, die sich aus der Verschiedenheit der Belegschaft ergeben. Um individuell, team-, abteilungs- und unternehmensweit Wertschätzung zu leben, müssen Vorurteile abgebaut und Verständnis gefördert, „Außenseiter(gruppen)“ integriert, Kommunikationsbarrieren überwunden und Konflikte gelöst werden. Zur Unterstützung der Einführung einer Wertschätzungskultur wurden Wertschätzungstrainings entwickelt und erprobt.   In vielen Unternehmen sind bereits heute – spätestens aber in 5 Jahren – über 50 % der Belegschaft über 50 Jahre alt. Mit der Alterung der Belegschaften geht eine Zunahme an Verrentungen einher und damit auch der Verlust von Erfahrungswissen und Know-How. Um die daraus resultierenden Belastungen für die betrieblichen Abläufe so gering wie möglich zu halten, kommt der frühzeitigen und systematischen Nachfolgeplanung eine bedeutende Rolle bei der Gestaltung des demographischen Wandels zu. Beispielsweise können Tandems aus Stelleninhaber/in und Nachfolger/in mit verbindlichem Einarbeitungs- und Übergabeplan gebildet oder Weiterbildungsmaßnahmen durchgeführt werden.